Externalizarea serviciilor IT catre companii specializate
Un program de eficientizare a unei companii trebuie sa includa obligatoriu si o strategie de outsourcing, prin care sa reduca costurile. Daca ne uitam in trecut, unul dintre motivele majore de dezvoltare a departamentelor IT interne, in companii non-IT, a fost ca nu a existat o piata reala de outsourcing, bazata pe principii competitive.
In urma cu 2-3 ani, serviciile externalizate nu erau profesionalizate, nu existau acele companii cu experienta internationala, care sa aplice modele incercate si de succes in alte parti si care, in plus, pe langa calitate, sa fie si eficiente pentru clienti. Cele care existau, neavand ca obiectiv principal aceste servicii, erau mult mai scumpe decat sustinerea interna prin dezvoltarea propriului departament IT.

In prezent insa, externalizarea serviciilor IT este mai rentabila economic si mai eficienta. Companiile specializate pot asigura reducerea costurilor cu intreg departamentul IT cu peste 20%. Includerea externalizarii IT in politica de business ajuta la concentrarea resurselor exact in punctele esentiale.

In 2010, piata serviciilor de outsourcing va continua sa se maturizeze, prin integrarea inovatiei si noi politici de preturi. Outsourcing-ul trebuie sa aduca o imbunatatire a proceselor de lucru si a calitatii, nu numai o reducere a cheltuielilor. Astfel, compania propune outsourcingul serviciilor de infrastructura si transformarea infrastructurii, inclusiv a aplicatiilor, in servicii. Furnizorii specializati ofera servicii dedicate de IT, personalizate in functie de nevoile companiei, de la achizitionarea de software si hardware, implementare, instalare, livrare, service si mentenanta, consultanta IT, pana la servicii complete de client management.

Companiile pot creste in primul rand prin integrarea si automatizarea proceselor, aceasta dezvoltare implicand cresterea volumului de afaceri in timp ce cheltuie¬lile se mentin la acelasi nivel. Imbunatatirea proceselor reduce costurile, dar, in acelasi timp, genereaza si cresterea business-ului. Este un cerc: clientii ofera, la randul lor, servicii altor clienti, care trebuie sa fie multumiti de procese pentru a reveni.

Specialistii IT din companii ar dori sa nu se schimbe prea multe lucruri, iar rolul furnizorului de servicii este sa ii convinga ca importanta lor consta in a adauga valoare business-ului si nu in a face servicii de rutina (intretinere, suport tehnic, call center), care, intr-un moment sau altul, vor ajunge sa fie externalizate oricum, pentru ca este un fapt economic care nu poate fi evitat. Aceste servicii sunt in mod inevitabil externalizate catre companii care au procesele bine puse la punct si, datorita volumului, pot oferi preturi mai bune. Asadar, este vorba despre castigarea increderii echipei locale si de IT, cu care furnizorul de servicii tre¬buie sa discute pentru a le explica modul in care le va creste valoarea in companie.

Din pacate, exista o prapastie de comunicare intre zona de IT si zona de business, iar experienta furnizorului de servicii face ca cele doua departamente sa conlucreze eficient, iar IT-ul sa fie respectat si sutinut in cadrul companiei, serviciile impartindu-se intre regimul externalizat si cel internalizat. Nu este vorba asadar despre outsourcingul total, ci despre un hibrid intre competentele interne, pe de o parte, si serviciile standardizate, de masa, pe de alta parte (suport tehnic, mentenanta, client management, chiar Software as a Service). Concluzia este aceea ca integratorul devine o punte intre procesele de IT si cele de business.

1. Externalizarea serviciilor IT catre companii specializate.
2. Software as a Service (SaaS).
3. Inovatia in sistemele de plati (mobile si electronice).
4. Green IT.
5. Tehnologiile de crestere si dezvoltare a afacerii.

Descarcati gratuit materialul aici, unde veti gasi informatii detaliate despre fiecare trend si motivele care ne-au facut sa le nominalizam.

• Sistemele clasice bancare, unde sunt definite produsele bancare de bazã – nivelul de back-end.

• Modul de accesare a acestor servicii prin diferite medii fizice (unitatea bancarã clasicã) sau electronice (Internet-banking, mobile banking, terminale virtuale etc) – nivelul de prezentare sau front-end.

• Între aceste douã nivele se gãseste nivelul intermediar, middleware, cu functionalitãti de rutare, interconectare si adaugare a anumitor operatiuni functionale sau logice greu de creat în zona de back-end. Acest lucru apare deoarece aplicatiile bancare clasice sunt dezvoltate în tehnologii destul de vechi, greu de modificat. Tehnologiile noi, gen Java, consuma multe resurse si necesita noi facilitãti harware, mai multe licente, deci un cost de operare mult mai mare.

O schimbare a unei aplicatii de core-banking prezintã riscuri semnificative. Testãrile integrate, dependentele de celelalte sisteme, timpii de întrerupere, nu permite functionarea in condii de normale si afecteaza zona de business. Dezvoltãrile IT nu sunt perfecte, similar si testãrile, orice modificare poate aduce evolutii negative sau insatisfactii la nivelul clientului final. Astfel a apãrut ceea ce Gartner defineste ca primul concept informatic nebancar, care oferã un avantaj competitiv de business. Conceptul arhitecturii SOA (Service Oriented Architecture) a fost stimulat de dezvoltarea unor produse software inovatoare, de tip middleware.

Aplicarea in business a acestui concept reprezintã o revolutie conceptualã, desi tehnic este doar o evolutie de la sistemele existente care se folosesc. În loc de a crea structuri de tip spaghetti, prin interconectarea canalelor de distributie cu sistemele de back-end, acestea se decupleazã, fiecare gravitând în jurul acestui middleware integrator.

Decuplarea determina ca o modificare într-una din aplicatii sã nu determine modificãri si testãri ale tuturor celorlalte aplicatii cu care se interconecta. Singura modificare eventualã este la nivelul interfetei cu middleware-ul a aplicatiei în schimbare, celelalte conexiuni rãmânând de neatins.

Cel mai important efect este cel de reutilizare. Odatã dezvoltatã o componenta logicã la nivel intermediar, aceasta este refolosita de atâtea ori câte este nevoie, fãrã dezvoltãri suplimentare. Pot apãrea canale de distributie noi sau sisteme de back-end noi. Ce s-a dezvoltat anterior se refoloseste, în cadrul unei baze de date cu componente, functii, obiecte generice sau individuale.

Prin aceastã reutilizare timpul de a lansa noi produse si servicii bancare se restrânge considerabil, creând pentru banca respectivã un avantaj competitiv sustenabil, greu de copiat de cei care nu au avut o strategie orientatã pe arhitectura SOA.

Middleware-ul nu este o alegere univocã, nu totul se va interconecta prin acest nivel. Permite o dezvoltare gradualã, pe masurã ce nevoile apar în cadrul bãncii. În acelasi timp, este un drum care trebuie urmat consecvent si strategic. Necesitã competente de specializate, investitii în sisteme si licente, care îsi produc beneficiile prin lansarea de noi produse si servicii bancare, cu costuri mult mai mici decât dacã nu ar fi fost acest concept aplicat. De asemenea, satisfactia clientului final este clar îmbunãtãtitã. Eficienta economicã este doveditã de multitudinea de implementãri de succes, în pofida derulãrii pe termen mai lung a planului strategic de trecere la o arhitecturã nouã. O structurã de guvernantã IT, integratã în structura de guvernantã corporatistã este esentialã pentru succesul unui astfel de proiect.

2010 se anunta a fi anul in care fondurile se vor indrepta spre noile tehnologii, focusate pe scaderea costurilor operationale, cresterea productivitatii si echilibrarea proceselor de business. Nu inovatia in sine va fi factorul de crestere. De fapt niciodata inovatia in sine nu a determinat diferentierea categorica, ci a fost doar un element adjuvand foarte important. Focusul pe eficientizarea zonei operationale a facut ca proiecte precum virtualizarea serverelor sa puna bazele pentru initiative IT strategice si metodologii. In 2010 exista posibilitatea sa trecem de la taierea costurilor in IT la investitii in tehnologii de crestere si dezvoltare a afacerii. Companiile trebuie sustinute sa isi foloseasca resursele mai eficient, luptand pentru crestere si inovatie de business (nu de IT in sine!).

A trecut vremea celor care fac de toate. Criza a adus necesitatea a sti sa faci ceva bine, chiar foarte bine, pentru a putea rezista. Daca o banca face banking, serviciile IT ar trebui facute de cei care stiu sa le faca. Dar acest stiut nu insemna semidoctism, ci specializare reala, costuri reduse, un mod de lucru eficient. Daca o firma ofera servicii IT, acestea trebuie sa reduca cheltuielile pentru client asigurand un nivel de calitate mai bun. Este posibil sa fie si ieftin si de calitate mai buna? Da, daca firma este organizata pe procese, pe standarde care au avut success in lumea larga, daca se focalizeaza pe servicii specifice si nu doreste sa faca de toate pentru toti. Avand mai multi clienti, prin utilizarea aceluiasi numar de personal si a aceleiasi infrastructuri, costul unitar catre client scade. Organizarea pe standarde, de tip ITIL/ISO 20000, ISO 270001 etc. asigura un nivel de calitate sustanbil si omogen. Implementarea intr-o banca a ITIL costa sume foarte mari, si nu pentru dezvoltarea produselor de business in sine. Pentru o firma de servicii IT, este obligatoriu de a implementa un mod de lucru pe procese. Deci si costul si calitatea trebuie sa fie elementele favorizante in a decide o externalizare. Iar Criza favorizeaza aceasta abordare.
Forta furnizorilor de servicii se afla in specialisti, in cunostiinte- in know how-ul la nivel central si in forta de munca la nivel teritorial. Orice companie nationala care are zeci, sute de unitati, cum sunt lanturile de farmacii, administratiile financiare, bancile, firmele de asigurari, benzinarii etc, au nevoie de partenerul unic care poate sa le furnizeze serviciile profesionale si personalizate la un pret optim pentru client.

Un exemplu de inoviatie de busienss sustinuta de tehnologiile IT este inovatia in sistemele de plati (mobile si electronice).
Pentru majoritatea retail-erilor, imbunatatirea experientei de cumparare si loializarea clientilor au reprezentat principalele motive de investitii in tehnologie, iar cei mai de succes comercianti s-au concentrat asupra metodelor de plata pentru a se diferentia. Ei au stiut ca trebuie sa fie cu un pas in fata dorintei clientilor, iar tranzactiile platilor reprezinta ‘momentul adevarului’ pentru un retailer si un punct de impresionare a clientului. In Romania, numarul utilizatorilor de carduri este in crestere, ceea ce conduce la o crestere a nevoii de aparate EPOS in cat mai multe unitati de retail. Retail-ul, astazi, nu este definit de modul in care se face vanzarea, ci de modul in care clientii vor sa plateasca. De asemenea piata de kiok-uri este in plina dezvoltare. Au aparut primele kiosk-uri de bilete CFR, pentru plata taxelor etc.

Romania ramane inca in urma din punct de vedere al sistemelor de plati. In pofida faptului ca suntem avansati din punct de vedere legislativ, cand vine vorba despre utilizare, lucrurile se schimba. Legile nu sunt suficiente, este nevoie de o schimbare de mentalitate, de solutii adecvate si de oamenii care sa le aplice. Din punctul de vedere al furnizorilor de servicii, inovatia in sistemele de plati inseamna venirea cu niste modele de succes din alte tari – Austria in principal- si incercarea de a le prezenta in Romania. De exemplu, in Austria, Raiffeisen Informatik Austria, se ocupa de implementarea si gestionarea sistemului de notariate. Exista, asadar, o banca a notariatelor, gestionata de Raiffeisen Informatik, la fel ca intreg sistemul de interconectare a notariatelor. Furnizorii romani analizeaza fiabilitatea unei astfel de implementari in Romania si furnizeaza solutii de plati personalizate, prin diverse modele de EPOS, terminale mobile si kioskuri.

Articol publicat de Calin Rangu, CEO IIRUC Service in Market Watch.

Daca luam exemplul Romaniei, domeniul IT in sistemul bancar s-a dezvoltat accelelerat. Pe o piata emergenta, in care marginile sunt de cateva ori mai mari decat in tarile stabile din vest, nu fondurile de investitii au fost problema. Bancile aveau destul de multi bani, puteau pastra si pentru investitii, pentru o dezvoltare accelerata.

Inainte de aparitia crizei, competitia crescuse foarte mult, marginile incepeau sa scada, se cautau solutii de a fi mai eficienti, de a cheltui mai putin, avand in vedere ca marginile descresteau continuu. Pentru a pastra pentru actionari un profit cat mai bun, pe langa actiunile de eficientizare, investitiile erau cautate, mai bine le depreciai pe o perioada de 3-5 ani, scazand cheltuielile operationale din anul in curs. Astfel, investitiile erau in continuare preferate.

In plus, aveam de a face cu dorinta romanului de a avea. De ce as lua IT-ul ca servicii daca pot sa am IT-ul meu, sa construiesc un Data Recovery Centre propriu, cu propriul personal, cu care sa ma mandresc. Dar, acest lucru incepuse deja sa se estompeze pe masura ce au aparut modelele internationale. Analizand evolutia din vestul Europei, este clar ca spre ea tintim si acolo comportamentele sunt bazate pe principii economice si de focusare pe core-business. In plus, a aparut si Criza, cu a sa faimoasa lipsa de lichiditate si disparitia consumului. Daca mai erau cautate investitii, acum nu mai sunt lichiditatile necesare. Se mai doreste a se investi, dar nu mai este de unde, fiecare tine lichiditatile cat mai strans si cand le utilizeaza trebuie sa aiba un business – case foarte solid. Si, cu cat criza se inteteste, cu atat competitia creste, nu te poti lasa mai prejos, retragandu-te. Dar cum sa o faci, cum sa lansezi noi produse? Ai nevoie de suport, inclusiv informatic. Aici pot interveni firmele de servicii in regim externalizat, de outsourcing.

Un program de eficientizare al unei companii trebuie sa includa obligatoriu si o strategie de outsourcing, dar o acea strategie care sa reduca costurile. Daca ne uitam in trecut, unul din motivele majore de dezvoltare a IT-urilor interne in companii non-IT a fost ca nici nu a existat o piata reala de outsourcing, bazata pe principii competitive. Serviciile externalizate nu erau profesionalizate, nu existau acele companii cu experienta internationala care sa aplice modele incercate si de success in alte parti si, in plus, pe langa lipsa de calitate, erau mai scumpe decat sustinerea interna prin dezvoltarea propriului IT. Unul din motivele lipsei de interes pentru servicii externalizate a fost si faptul ca salariile in IT erau relativ mici: preferai sa angajezi personal propriu. Dar, acest lucru este si el de ordinul trecutului. Acum, salariile specialistilor in IT sunt similare la noi personalului cu aceeasi calificare din alte tari europene. Problema ar fi ca acum si cei nu foarte calificati din IT solicita salarii mari, de multe ori nejustificate.

Deci, patru factori concureaza in acest moment asupra paradigmei schimbarii abordarilor in domeniul dezvoltarilor si serviciilor IT:

1. Cresterea competiei pe piata de bancara, cu scaderea marginilor;
2. Lipsa de lichiditati datorita crizei financiare;
3. Cresterea salariilor din IT uneori peste nivelul mediu european;
4. Aparitia companiilor de servicii IT profesionale, cu extindere si experienta europeana.

Insa nu sunt numai semne pozitive.
Si firmele de servicii au nevoie de investitii. Inainte de a oferi solutii informatice catre clienti, acestea trebuie sa investeasca in dezvoltarea capacitatii de realizare a acelor servicii, deci dau de aceeasi problema – finantarea. Din aceasta cauza, companiile solide, internationale, pot accesa si dezvolta mai usor infrastructuri de servicii, obtinand mai usor fondurile necesare decat intiativele mici sau medii.

Globalizarea era prezenta inainte de Criza, dar aceasta o accentueaza. Cei mici sunt inghititi de cei mari. Cei mari se specializeaza, cedand zonele care pana mai ieri erau utile dar acum mai mult ii incurca catre altii, tot mari. Piata serviciilor se globalizeaza. De exemplu, o firma de servicii din Romania nu are nevoie sa-si dezvolte propriul sistem de management al incidentelor, cand poate lua servicii SaaS (Software as a Service) de la firma mama si doar sa le adapteze specificului national.

Piata serviciilor se specializeaza, deoarece devin tot mai scumpe si este nevoie de aplicarea principiilor economiei de scara. Nu te-a gasit Criza cu o retea nationala? Este mult mai greu sa o creezi acum. Nu ai in firma de servicii o structura profesionalizata de dezvoltare software? Mai bine iei tu insuti servicii de la o astfel de firma, tu pastrandu-te acolo unde poti avea un avantaj competitiv. A cam trecut vremea celor care fac de toate. Criza a adus necesitatea de a sti sa faci ceva bine, chiar foarte bine, pentru a putea rezista. Daca o banca face banking, serviciile IT ar trebui facute de cei care stiu sa le faca. Dar, acest stiut nu inseamna semidoctism, ci specializare reala, costuri reduse, un mod de lucru eficient. Daca o firma ofera servicii IT, acestea trebuie sa reduca cheltuielile pentru client, asigurand si un nivel de calitate mai bun. Este posibil ca serviciile sa fie si ieftine si de calitate mai buna? Da, daca firma este organizata pe procese, pe standarde care au avut success in lume, daca se focalizeaza pe servicii specifice si nu doreste sa faca de toate pentru toti. Avand mai multi clienti, prin utilizarea aceluiasi personal si a acelasi infrastructura, costul unitar catre client scade. Organizarea pe standarde, de tip ITIL/ISO 2000, ISO 270001 etc asigura un nivel de calitate sustenabil si omogen. Implementarea intr-o banca a ITIL costa sume foarte mari si nu duce in mod direct la dezvoltarea produselor de business in sine. Pentru o firma de servicii IT este obligatoriu de a implementa un mod de lucru pe procese. Deci, si costul si calitatea trebuie sa fie elementele favorizante in a decide o externalizare. Iar Criza favorizeaza aceasta abordare.

Articol publicat de Calin Rangu, CEO IIRUC Service si VP Raiffeisen Informatik in revista Bank Watch.

Printre cele mai mari proiecte realizate anul trecut se numara oferirea de solutii IT integrate pentru noua fabrica Pepsi Americas (cea mai mare facilitate de productie Pepsi din Europa), Raiffeisen Bank Aval Ucraina (integrarea sistemelor bancare si servicii de audit si consultanta), ANAF (furnizare de licente si solutii software), precum si noile parteneriate cu Walletex, Todos Data System si PC-WARE.

Astazi au fost acordate in cadrul unei ceremonii premiile Fundatiei Culturale Magazin Istoric, in colaborare cu Banca Nationala a Romaniei. Evenimentul a premiat cele mai bune carti de istorie din 2010. Noi am ales sa sustinem acest eveniment prin acordarea premiului “A.D.Xenopol” domnului academician Dan Berindei pentru cartea “In mijlocul cetatii”. Cartea ilustreaza viata domnului academician in timpul razboiului, precum si amprentele pe care razboiul le-a avut asupra familiei sale. Premiile Fundatiei Culturale Magazin Istoric sunt acordate in fiecare an, incepand cu 1993.

Prin continut se inteleg aceleasi produse, cu aceiasi parametri, eventual doar cu alte tarife, deoarece canalele alternative de distributie sunt in general oferite mai ieftin de catre banca fata de operatiunile prin unitatile bancare.

Dar, cat de departe suntem de un astfel de sistem? Destul de departe. Daca initial sistemele de carduri detineau un avans tehnologic apreciabil, fiind sisteme centralizate, informatizate puternic, in timp ce multe aplicatii de core-banking erau descentralizate si dezvoltate in limbaje invechite, in prezent gradul de dezvoltare al serviciilor prin ATM lasa de dorit. Chiar si kiosk-urile bancare par mai evoluate. Dar, sa o luam treptat. Aplicatiile de front-office bancar devin din ce in ce mai web-based, interfete de tip browser ii permit lucratorului bancar sa deruleze toate operatiunile bancare necesare, atat cash cat si non-cash. Interfata de lucru este adaptata in functie de specializarea sa, de rolul sau pe fluxul de lucru, de drepturile pe care utilizatorul le are. Daca ne uitam la aplicatia de Internet Banking pe care o utilizeaza clientul bancar acasa, aceasta are in principiu aceleasi functionalitati, restranse insa la drepturile sale.

Daca functionarul bancar putea accesa informatiile tuturor clientilor, clientul utilizator al Internet Bankingului va vedea doar datele proprii. Operatiile care se pot efectua vor fi insa similare. Bineinteles, va lipsi partea de cash, desi o data cu extinderea banilor virtuali, a cash-ului electronic, s-ar putea ca acel client sa-si incarce singur din cont o suma de bani pe chip-ul cardului de plata. Deci, cele doua aplicatii pot fi similare, putand fi aceeasi aplicatie, dar cu drepturi diferite, inclusiv limitari la anumite operatiuni, dar limitari intentionate, nu impuse de diferenta tehnologica.

Daca clientul este obisnuit cu ecranul de calculator si cu informatiile furnizate de aplicatia de Internet Banking, de ce nu ar intalni aceeasi interfata, acelasi ecran si la ATM? Deoarece procesatorul de carduri, daca detine si managementul bancomatului, nu are de fapt nimic in comun cu aplicatiile bancii. Are multe in comun referitor la conturi si la operatiunile de plata.

Dar, acestea sunt accesate prin interfatari, de multe ori dedicate si dificil de a fi integrate intr-o arhitectura deschisa, de tip SOA (Service Oriented Architecture). Desi multe ATM-uri permit platile de utilitati, altele permit depunerea de numerar in conturile curente, toate aceste operatiuni sunt dedicate. Ele au fluxuri operationale diferite de cele derulate prin unitatea bancara sau prin alte canale alternative.

Practic, ATM-ul ar trebui sa fie doar un ecran de prezentare, operatiunile afisate si derularea lor sa fie sub forma unor servicii care sa apeleze aceleasi functionalitati de business, aceeasi logica de business si sa apeleze aceleasi structuri de date si produse ca si celelalte aplicatii bancare. Un kiosk bancar ar putea mult mai usor sa preia acest rol. Un kiosk este de fapt un calculator sub o forma aparte, cu un display care sa afiseze o aplicatie bancara similara cu cea din front-office sau cea de Internet Banking. Acest kiosk poate avea si functionalitati de plata, in schimb nu mai trebuie sa treaca printr-un procesator dedicat, ci sa apeleze aceiasi adaptori catre un middleware de tip SOA ca si celelalte aplicatii.

Daca sunt plati sau retrageri cu carduri gen VISA sau Mastercard, se vor apela gateware-urile acestora, bineinteles, dar atat ar trebui sa ramana dedicat, in rest totul putand fi integrat in structura comuna a infrastructurii bancii. Bineinteles, vorbim de acele banci care isi dezvolta infrastructurile software conform best-practice-urilor internationale, plecand de la conceptual SOA si al arhitecturilor pe trei nivele (back- middleware-front). Deci, ATM-ul inteligent si multifunctional bate la usa, iar unii au si facut pasul.

Articol publicat de Calin Rangu, CEO IIRUC Service in revista Bank Watch.